Beratung & Begleitung

Die GSM begutachtet, berät und – ganz entscheidend – begleitet. Wer begleiten will, muss abholen können! Der Ausgangspunkt unserer Begleitung wird folgerichtig durch Sie definiert – den Klienten: durch Ihre Gründervision, Ihren Unternehmerwillen und die konkret vorliegende Aufgabenlage. Unser Ansatz ist lösungsorientiert. Dazu bewegen wir uns auf der soliden Grundlage unseres Dienstleistungsverständnisses.

Unter Dienstleistungen verstehen wir Wert schöpfende Aktivitäten, die den Kunden in den Prozess der Leistungserstellung integrieren und durch einen hohen Individualisierungsgrad gekennzeichnet sind. Die Dienstleistungsqualität als Basis für nachhaltigen Geschäftserfolg ist in entscheidender Weise vom gegenseitigen Vertrauen in die Leistungskompetenz, die Leistungsbereitschaft und den Leistungswillen der Prozessbeteiligten geprägt.

Diese Art der Typologisierung von Dienstleistungsangeboten impliziert besondere Herangehensweisen an Analysen, Prognosen, Ziel- und Strategie-Konzeptionen, Umsetzungs- und Reflexionsprozesse – und zwar in allen Bereichen und allen Phasen einer erfolgreichen Beratung & Begleitung.

Diese Implikationen definieren das Leistungsspektrum unserer beratenden und begleitenden Dienstleistung.

Literatur: Standortplanung für Dienstleistungsunternehmen

               Das Beispiel multifunktionaler Sportanlagen
              von Dr. Matthias Zimmermann

 


Standort & Markt

Das „Dienstleistungsmerkmal der Integrativität“ impliziert, dass die Inanspruchnahme des Angebots durch den Kunden seinen Besuch am Standort der Leistungserstellung voraussetzt. Somit ist neben der Attraktivität der angebotenen Leistung(en) die Erreichbarkeit des Anbieterstandorts der überragende Erfolgsfaktor. Über die Attraktivität und über die Erreichbarkeit urteilen die avisierten Zielgruppen nach ihrer subjektiven Wahrnehmung. Beim Invest in eine Sport- oder Freizeitanlage ist der Standort praktisch unveränderbar. Beim Invest in eine Veranstaltung, ist die Entscheidung für einen Standort (die „location“) ebenfalls weder revidierbar noch unmittelbar wiederholbar. Dadurch wird die Standortwahl zur konstitutiven unternehmerischen Entscheidung – mit all seiner Tragweite für die unternehmerische Zukunft!

Wir analysieren das Standort-Einzugsgebiet auf der Basis geographischer, personeller, sachlicher und auch zeitlicher Marktabgrenzungsverfahren. Identifiziert werden Zielgruppen nach Nutzungspräferenzen und Finanzpotentialen. Auch relevante Wettbewerber definieren die Marktchancen und Risiken. Durch die Lenkung der unternehmerischen Stärken (Kernkompetenzen) auf die Chancen im Markt konzipieren wir Strategien. Grundlage dazu bilden SWOT-Analysen. Transparenz in die (angestrebte) Marktstellung schaffen Strategiemodelle (z.B. Positionierungsmodelle). Prognosen von Umsatz- und Rentabilitätspotentialen als zentrale Zielkriterien erfolgen auf der Basis standortplanerischer Schätzverfahren (z.B. Struktur-, Potential- oder Interaktionsmodelle, Customer Spotting etc.), denen die Identifikation der wichtigsten Standortfaktoren vorausgeht.

Mit diesen Aktivitäten, die der Investitions- und Betriebskonzepterstellung vorausgehen, schaffen wir eine umfassende Informationsgrundlage für die Gestaltung des Geschäftsmodells und die betriebliche Strategie- & Managementplanung.

 


Betrieb & Management

Die Errichtung einer baulichen Infrastruktur ist ein bindender strategischer Schritt – bindend im Sinne von Kapitalkosten, insbesondere aber auch mit Folgen für die Betriebskostensituation.

Prinzipien für den Bau einer multifunktionalen Sport-, Veranstaltungs- und Freizeitanlage leiten sich aus den Betriebsgrundsätzen ab. Betriebsgrundsätze werden bestimmt durch:

  1. Funktionalitäten primär aus Kundensicht („beyond the line of visibility“) und auch aus Mitarbeitersicht („behind the line of visibility“): Das Verfahren des „blue printing“ – primär eingesetzt bei (ereignisorientierten) Qualitätsstudien – ist ein geeignetes Instrument zur Analyse des Raumwahl-, -orientierungs- und -nutzungsverhaltens der avisierten Zielgruppen.

  2. Kapazitäten aus nutzungswirtschaftlicher und versorgungswirtschaftlicher Perspektive: Spezifische Nutzungsumfänge definieren die erforderlichen Raumkapazitäten, die auf Grundlage der Resultate umfangreicher Funktionalitätsanalysen sowohl kunden- als auch mitarbeiter- und sogar lieferantenorientiert zu konfigurieren sind. Hier spielen prognostizierte Nutzungspläne eine Rolle. Dabei besteht die besondere planerische Herausforderung darin, zwischen einer optimalen Raumgrößen- und Ausstattungsspezifizierung einerseits und flexiblen Nutzungsanpassungs- und -erweiterungsoptionen andererseits einen wirtschaftlichen Kompromiss zu finden. Dies impliziert allein der Begriff der „multifunktionalen“ Betriebsstätte!

  3. Anforderungen an Ästhetik und Ambiente: das Erscheinungsbild von Raum und Ausstattung ist ein Kommunikationsinstrument, das den Qualitätsanspruch signalisiert und als Erwartung des Dienstleistungsanbieters an die Selektion der Zielgruppe und an deren Preisbereitschaft wahrgenommen wird. Für die ästhetischen Vervollkommnung eines Bauwerks (z.B. mit Ausstattungen, Farbgebunden, Materialien, Accessoires) müssen die Planer das Sprichwort vor Augen haben: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler“.

Den Bauplanern zu definieren, welche Annahmen über die Qualitätswahrnehmung des Kunden der Betriebsplanung zugrunde gelegt werden, ist die Feinform der Projektsteuerung. Klare Fakten hierfür schaffen die Funktionsskizze, das Raumprogramm und die Masterplanung. Weitere bestimmt die Analyse von Referenzobjekten, die Suche nach einem geeigneten Architekten und die zielführende Moderation eines konstruktiv kritischen Abstimmungsprozesses zwischen Planern, Ingenieuren, Ausstattern, technischen und kaufmännischen Betreibern – letztere bezogen nicht nur auf das Gesamtanlagenmanagement, sondern auch auf die Ebene Profit Center-Leiter (z.B. Gastronomie / Hospitality).

Schlussendlich erörtern wir Finanzierungsfragen und Rentabilitätsprognosen stets unter der Berücksichtigung zeitlicher Verschiebungen von Kosten und Erlösen:

  1. Erfahrungsgemäß bedingen Einsparungen im Invest mitunter höhere Folgekosten im Bereich des Facility Managements.

  2. Die Aufwendungshöhe für die Betriebsingangsetzung (Startwerbung, Eröffnungsveranstaltung und insbesondere die (Vor-)Qualifikation des Personals) bestimmt den Start und die Nachhaltigkeit der Erlösentwicklung.

Da das Personal mit ihrer Kommunikationssicherheit (Wissen) und -freundlichkeit (Motivation) gerade in der Betriebsingangsetzungsphase die ersten prägenden Qualitäts- und Imagesignale setzt, müssen die Spezifikation der Stellen, die Auswahl des Personals und ein „Training on the Job“ sehr frühzeitig vor der Eröffnung des Objekts erfolgen. Die GSM verfügt über die besondere Gegebenheit, mit einer multifunktionalen Referenzanlage genau diesem Prinzip Folge leisten zu können. (siehe www.racket-center.de).


Das „uno actu-Prinzip“ – das zeitliche Zusammenfallen von Leistungserstellung und -konsumtion sowie die Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen – impliziert sowohl räumliche (bauliche) als auch materiell-personelle (betriebliche) Kapazitätsplanungen, die sich an der Spitzenauslastung bemessen.

Auslastungsoptimierungen bedürfen einer intelligenten Preis- / Angebotsmatrix als Instrument des Yieldmanagement. Wir bringen die horizontale und vertikale Preisdifferenzierungen sowie Preisbündelungen mit einem Leistungsspektrum in Einklang, das unterschiedliche Zielgruppen unter Kernkompetenz- und Auslastungsgesichtspunkten anspricht.

Daraus ergeben sich spezifische Anforderungen an ein Profit-Center Management und -Controlling im Sinne einer wertbasierten und – aus Mitarbeitersicht – anreizorientierten Unternehmenssteuerung. Gleiches gilt für die Konzeption des kundenbindungs- und -empfehlungsorientierten Customer Relationship Managements (CRM).

Das Leistungsspektrum des Dienstleisters ist von persönlichen Kontakten geprägt. Kontaktintensive und kooperative Prozesse stellen hohe Anforderungen an das Personal und seine Kommunikationsfähigkeit. Besonderheiten für die Stellendefinition sind in der Personalauswahl und im Mitarbeitermanagement zu berücksichtigen. Kundenbeziehungen in hochintegrativen Dienstleistungen unterliegen ständigen flexiblen Anpassungserfordernissen, womit die Personalentwicklung einen herausragenden Stellenwert erlangt.

So sind Aufbauorganisationen nach dem Prinzip der lernenden Organisation flexibel zu gestalten und Abläufe in ihrer Qualität zu sichern. Im Qualitätsmanagement liegt das Differenzierungspotential des modernen und innovativen Dienstleisters. Total Quality Management setzt die Kenntnis der subjektiven Qualitätswahrnehmung der Konsumenten voraus, wozu merkmals- und ereignisorientierte Messverfahren entscheidungs- und gestaltungsrelevante Informationen liefern. Kernqualitätskriterium des Dienstleisters liegt im Aufbau und in der Pflege einer soliden Vertrauensposition, resultierend aus einer nachhaltig hohen Güte der Leistungsergebnisse, -prozesse und -potentiale, basierend auf hochgradiger Kommunikationskompetenz – mit der entsprechenden Wirkungsfolge nach Außen: dem Image.

Dabei legen wir unserem Beratungsbeitrag ein ganz ursprüngliches Verständnis von Kommunikation zugrunde: das Sender- / Empfänger-Modell. Erst dieses Verständnis liefert die Kompetenz für den Aufbau einer „Architektur der Unternehmenskommunikation“ – ein integriertes Konzept mit hohem Wirkungsgrad nach Innen und nach Außen.